马云说服史玉柱 | 不是狼文化的公司只有死路一条

史玉柱1962年生于安徽蚌埠怀远，1984年从浙江大学数学系本科毕业，分配至安徽省统计局工作。1989年深圳大学软件科学系（数学系）研究生毕业后，随即下海创业。1992年在广东省珠海市创办珠海巨人高科技集团。1994投资保健品，第一个产品是“脑黄金”，后来因为投资巨人大厦导致资金链断裂而几乎破产，欠债2.5亿人民币。1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。1997年在江苏等地推出保健品“脑白金”，大获成功并迅速推广至全国。2009年3月12日，史玉柱以15亿美元被《福布斯》列为内地富豪第14位。2016年1月史玉柱重新回归巨人网络。2016年史玉柱家族以540亿元财富位列内地富豪19名。

史玉柱自2007年旗下的巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所，总市值达到42亿美元，融资额为10.45亿美元，成为在美国发行规模最大的中国民营企业，史玉柱的身价突破500亿元之后，就逐渐放下管理事务。

在退休生活中，史玉柱基本都是处于“逛吃逛吃逛吃逛吃”状态，回归巨人网络之前：

史玉柱放着如此闲云野鹤的退休生活不过，选择再次回到巨人上班，据悉与巨人网络业绩下滑有关。在史玉柱回归前一个月，巨人网络曾发布其第三季度财报。财报显示，巨人网络当季实现净营收2.652亿元人民币(约合3910万美元)，同比下滑34.6%；实现净利润1.341亿人民币(约合1970万美元)，同比下滑53.8%，业绩下滑态势非常明显。虽然2015年数据只有1月-9月的数据，但是净利润从11.59亿，到2.18亿已经算是断崖式下滑。

因为巨人网络业绩下滑，史玉柱高调回归，出了三个大招儿：

第一，免掉一百多名干部，把公司六层官僚管理层级削为三层，权力下放，把公司从子公司制变成更适应手游市场的工作室制；

第二，给全体研发一线人员加薪，平均幅度超过50%，并承诺确保做出精品大作的制作人身家过亿；

第三，向“兔子窝”文化开炮，提出将全面施行狼文化，把巨人变成一个“狼窝”。

史玉柱跟马云探讨过几次兔子与坏人的问题，争论焦点是：究竟兔子对公司危害大，还是恶劣的坏人对公司危害大？

最终史玉柱被马云说服了，兔子对公司危害更大。

因为坏人有坏人行为表现，周围的人能察觉，会警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一时、短暂、一次性的，危害不持久。

为什么兔子对公司危害更大？兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成“兔子窝”文化，就失去战斗力，失去市场机会。

狼文化，在中国企业中最早是华为提出来的。1989年史玉柱在珠海创业阶段就关注华为。华为走到今天这么牛，有两个核心：一是华为创始人的决策牛，这点史玉柱跟任正非有很大的个人差距；二是华为的狼文化，这么多年一直坚持下来。

任正非，1944年10月25日出生于贵州省镇宁县，祖籍浙江省浦江县，华为技术有限公司主要创始人、总裁。1963年就读于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。1987年，任正非集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。2003年，任正非荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物"；2005年入选美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物；2011年，任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中国第92名。2016胡润IT富豪榜，任正非以105亿元排名第35位。

成功的企业，嘴里不一定说，但骨子里多数都是狼文化，比如三星、阿里、腾讯，都是狼文化。

他们把对客户的研究了解，结合自身长处，发挥到极致。如果是一帮兔子做产品，才不会去想这些呢。百度近年也开始呼吁狼文化。所以只要伟大的公司，没有不是狼文化的。兔子窝文化肯定要失败的，尤其搞互联网竞争这么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一条。

华为为什么这么牛，核心就是华为没有兔子，就算你来的时候是兔子，要么走，要么成为华为狼。

任正非这位老板到底有多狠，从下面几句话便知：

“进了华为就是进了坟墓。”——任正非对刚进华为的新员工说

“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。小改进，大奖劢；大建议，只鼓励。”——任正非批评部分研发人不顾市场，只顾埋头钻研时

“你最近进步很大，从很差进步到了比较差。”——任正非评价某财务总监的“进步”

“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”——任正非批评一位刚进华为就给自己写“万言书”的北大学生

“五年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。”

持续的危机感、打死仗的劲头、对制度的始终如一。正是这样的企业文化，锻炼出了一只让业内羡慕的“狼性”队伍。

每天都有公司歇业、倒闭或破产，但每天也还有新的企业挂牌成立。失败的理由有千千万万，但成功的理由只有一个：他是强者。因为市场最有力的法则就是强者生存。

对很多企业的管理者来说，负面员工是让人头疼的一群人。他们经常散播负面情绪，拉低整个团队的士气，做事永远不积极主动，懒惰成性，团队合作时总是逃避责任，不懂得荣辱与共……

管理者不要害怕员工离开，负面的员工不换掉，弊大于利！状态不好的员工不空出来，状态好的员工就无法进来。员工越换越优秀。一个员工轻易离开团队，是没有责任心的表现。

哪个团队都有问题，哪个团队都有优点，如果稍有不顺或诱惑，就轻易动摇，无论怎样，这种人是不能托付重任的。尤其急功近利无视公司品质更不能留。

抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心，不要留。

创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。遇到外界的压力就想逃，这样的员工留了是风险。遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。

傅盛对史玉柱所言深有同感，在朋友圈表示：“最可怕的兔子就是整天都在忙，
就是不出活儿。赶走兔子，我有一法：宁可错赶，不可漏赶。结果是唯一的尺度。”

狼群由若干个体的狼组成，为了生存而共同生活；企业由若干个体的人组成，为了共同的目标一起活动。狼群的主要目标是为了生存而捕捉猎物；企业的主要目标是为了利润而“捕捉”客户。

阿拉斯加非常寒冷，尤其是每年11月到来年的3月，这时，几乎所有体型比狼要小或是差不多的动物都进入了冬眠。狼是不冬眠的，在寒冬里它不得不捕捉体型大于自己的猎物。科学家发现冬天来临后，狼群开始明显变化，不到10只狼的狼群逐渐解散，纷纷加入数量较多的狼群。合理的解释是，这样在捕捉驼鹿、野牛、羚羊时可以进行大范围的围捕，有足够数量的狼合作，共同对付单个体型大于自己的猎物。

然而当全球经济陷入萧条期时，企业的行为却与狼群的自然生物反应相逆。在“寒冬”中，诸多企业开始裁员。企业越大，裁员的动作愈早出现，也愈发凶猛。

事实上无论是狼群还是企业中的“人群”，群体的首领都要面临两大挑战：一大挑战是维护群体的生存，努力保证成员能够得到生存所需的“食物”；另一大挑战是在获得猎物后，确保每一个成员都能分享其中的一部分。

在狼群中，获得猎物后通常先由头狼享用。狼群中地位较低的狼只能远离猎物，眼巴巴地看着头狼享用。由于幼狼通常是头狼的子女，可以与头狼共同优先享用猎物；在狼群中排位第二的狼通常是头狼的配偶，也有优先享用猎物的权力。

幸好捷克狼一次最多可以吃掉20公斤的肉，已经相当于它们胃部平常容积的6~8倍了。吃饱之后就算仍然有肉也无法吃掉了。这时狼群会按照级别次序，让排位第三、第四、第五的“第二梯队”享用食物，并依次排列下去。

如果狼群太大，级别最低的狼没有享用到食物，首领通常会在同一天之内组织发起第二次对大型猎物的围捕行动。总之，首领要确保群体内每一级别的狼都可以在同一段时间内得到食物。

人群构成的企业则不同。人在有权力的时候，常常会任其私欲无限扩大（人的欲望可没有6~8倍的上限），因此，通常在有权力的时候会不顾群体内较弱成员的处境，甚至牺牲那些地位较弱的成员。这就是为什么在“冬天”来临的时候，人群构成的企业要裁员，而捷克狼群反而要扩充的道理。

人类对狼性的理解，更多是关注狼群狩猎时的表现而不是其组织形式。然而，如果真要追求狼性，人类需要更全面地认识狼性的特征。

从组织的角度看，狼性的特征表现为：

◆  群体等级明确、清晰
◆  权力与责任、收益对等
◆  定期按照实力规则，通过竞争重新安排群体内级别
◆  定期根据自然生存法则调整群体大小

头狼的日子真的好过吗？头狼在捕猎中承担着筹划、布局的任务，要安排每一只狼的位置，组织它们发起行动。在捕猎中，狼群中地位靠前的三只狼是奔跑最快、冲在最前面的，它们与猎物的距离最近。

等级低一些的狼不过是起到堵截、驱赶的作用。在对体型较大的猎物做最后的扑咬动作的，十有八九是头狼。要知道，扑咬动作是最危险的，羚羊、野牛都有锋利的犄角，体力较大，皮厚，很容易伤害到头狼。

可以得到启发的是，企业在运行的时候，企业领袖的付出应该与他们分享利益时的位置对等。然而，不用一一列举就能发现，在很多企业并非如此。在一些国有企业中，内部权力级别与其在竞争中的表现难以一一对应。某电信企业的“全员营销”，意思其实就是狼群首领号召级别最低的狼冲到最前面去，一旦捕捉到猎物则靠边站，等首领享用后再说。

科学家发现，每个狼群都有严格的等级界定。头狼、副头狼要“竞争上岗”。每年春天是狼群内部权力重新洗牌的时候。狼群中会有一些等级靠后的“年轻”的狼在春天崭露头角，它们用身体的力量、牙齿的锋利和四肢的灵活度挑战首领，通常这样的挑战会维持1个月左右，每个成员都有机会向头狼挑战。

如果挑战成功，年轻的狼就成为新的头狼；如果失败，便安心在低级别的位置上继续1年，或是离开群体。这时，通常会有其他狼跟随它离开，从而形成新的狼群，在这个过程中必然伴随着狼群规模的缩减。

它给人类一个启发：狼群的大小是根据季节变化的，也一定会在权力重新安排后发生。企业也是如此。在经过了早期发展之后，任正非曾经强烈要求华为的中高层管理者要有创业精神。当年李一男出走创立港湾，成为华为的“对手”，事实上也给华为带来了新的动力。

按照自然界的规律，不经常进行权力更新的群体必然从鼎盛走向没落，这也正是西方企业定期通过董事会来进行高层权力更迭的道理。美国500强企业CEO平均执掌大权的时间为3.8年。通用电气的杰克·韦尔奇掌权20年的案例是罕见的。这并不意味着韦尔奇的20年是轻松、享受地度过的，也不意味着其间没有挑战和竞争。原因可能在于他的实力超强，在连续20年中，面对每4年一次的董事会质询都能顺利过关。

狼群定期进行权力更迭的事实告诉我们，如果不定期进行权力更迭，群狼很可能连1年都无法维持就不得不解体。因为，如果头狼没有实力，捕猎的时候就无法带领狼群有效发起进攻。请观察企业“一把手”长时间不更换的结果通常是什么呢？

科学家还发现，狼群的首领会在没有竞争的情况下驱赶大约2岁的狼。这些被驱赶的狼是头狼与排位第二的母狼所生的子女。人类天真地解释说，这是为了锻炼孩子的生存能力，其实这是误解。

食物不足的时候，头狼不驱赶级别较低的非血缘子女，而驱赶有血缘关系的子女。这是为什么呢？如果一定要用基因的自私性来解释，头狼比人聪明多了。它们宁肯让子女冒相当大的风险去独立谋生，也要让自己的基因得以传递，而不是将其保留在群体内。

让自己的子女保留在群体内，结果往往是连交配的资格都没有——因为非头狼是没有交配权的。如果让自己的子女留在群体中，这些跟随父母长大的小狼是不会挑战头狼的交配权的。因此头狼会在2岁的小狼可以独立谋食、有能力奔跑的时候将其驱赶，让它们到外面去闯荡以谋活路，让基因得以传递。

这让我们想起了联想公司。柳传志是能力超强的首领，然而他挑选的接班人即使在他的权威下进行权力过渡，仍导致联想在走下坡路。不得已，柳传志重新执掌权力。在自然界，动物群体的首领离开后，没有一例是可以有能力重新执掌权力的。

柳传志，出生于江苏镇江，曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席，2011年11月2日卸任。现任联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问。柳传志1966年毕业于西北电讯工程学院（今西安电子科技大学），毕业后任职于国防科工委十院四所和中国科学院计算技术研究所从事科学研究工作，北京计算机新技术发展公司（联想集团前身）创始人之一。1988年创建香港联想。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2004年柳传志辞去联想集团董事长职务。2009年9月柳传志重新出任联想集团董事长。2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。2014年12月21日由柳传志与巴菲特共同出资的首个在华运营的外国私人航空品牌“利捷公务航空”正式开始运营。

因为自然界首领的产生是竞争的结果，而不是通过历史成就来决定权力分配的。要让组织得以长期发展，创始人有勇气、有魄力将自己的子女“赶”走，让他们真正独立地觅食吗？苏浙的一些私营老板还真做到了从自己的集中中“赶”走子女，逼迫他们自谋生路，结果如同狼群一样，这些子女取得了不俗的业绩。